将心比心看管理创新
2021-09-15 16:35

将心比心看管理创新

本文来自微信公众号:云算计(ID:gh_0068c4e23a81),作者:曹亚孟,题图来自视觉中国


前言和目录


这本《创新者的窘境》被很多人奉为圭臬(但读不太懂),我看到了这本书的优雅精妙,所以写了这篇阅读笔记。


这本书并不是个创业和创新指南,而是解释“成熟公司里的成功团队”为何难以引领创新。


整篇文章内容较多,所以我做了个导读目录:


第一部分:优雅的论证方式——这本书不是狡辩,而是礼仪。


  • 给读者做良性假设,你是个快乐的小baby;


  • 明确又晦涩的论点,这是大老板们最想听的;


  • 有点像狡辩,但管理学都是自我暗示的论证方式。


第二部分:书中论点的类比描述——我认为大道至简,并不难。


  • 颠覆式创新的定义——以猛禽的利爪为例;


  • 破坏性技术的大道至简——以苏系坦克为例;


  • 破坏性技术是在发现市场而非创造市场;


  • 价值网就是产品价值,这个确实不好讲;


  • 向高端市场撤退,我佩服这句真话;


  • 极限管理耗光了创新潜力,如果没耗光说明管理其实不够极限。


第三部分:我不喜欢书中对高毛利的描述,我甚至认为这是文明层面的冲突。


  • 高毛利小市场不安全,类似于向高端市场撤退;


  • 高毛利抑制市场发展 ,对客户对行业都是恶性竞争;


  • 高毛利污染团队能力,管理和执行的失职都会被忽略;


  • 低毛利一样可以高净利,企业就应该压缩中间层成本啊。


第四部分:一个总结性的文末阅读建议,建议中年人多读这本书,青年人还是继续学技术更有性价比。



一、优雅的论证方式


克里斯坦森(后续简称老爷子)写书的方法,和我的公众号是类似的。这些聪明的叙事方式并不是虚浮鸡汤和糖衣狡辩,鸡汤味的干粮同样能饱腹,裹了糖衣的药丸也是良药。


良药故意做成苦的,是怕小朋友们没病当糖吃出意外。但你不能看到个宝塔糖就说太甜的不是药。


1. 给读者做良性假设


通俗管理学著作的阅读者是少量高管加一大批有志成为高管的职员,所以这本书封皮页就有一个很良性的假设,让所有阅读者都心安无碍。这句话就是:


——面对新技术和新市场,往往导致失败的恰好是完美的管理。


这句话给读者极大的身心愉悦感,类似于“即使你像明星也未必找得到真爱”“即使你成为富翁也未必睡得香”。但是我们都知道事实的真相是:


——绝大部分创新失败都是,创业者冒险 + 管理者渎职 + 执行者摸鱼。


我的公众号有很多职场讽刺的段子,但我在每篇文章都为读者预设好“受害者角度”,让读者可以痛骂别人划水,还能惋惜自己是怀才不遇。


2. 明确又晦涩的论点


老爷子不是鸡汤编辑或者有诉求的下属,他是个严谨和中立学者,所以他的书中有明确清晰到理直气壮的论点。


大领导们见多了“有技巧但没主心骨”的沟通方式,沟通者面对Boss有利益诉求也有惶恐畏惧;现在遇到一个公认的精英,讲出理直气壮到浩然正气的观点,Boss们自然是心生好感甚至带着感激。


老爷子写的那些论点,都是现在公认的踏实干货,我们必须认可他的观点。


这本书是1997年出版的,老爷子发明的那些名词“颠覆式创新”“价值网底部入侵”“破坏性技术”等等太绕口和抽象了,互联网从业者们更喜欢叫“降维打击”“产品价值”“新兴技术”这类熟悉的名词。


我写的文章大部分都有明确论点,尽量使用旧名词而非引入新名词;我的诉求是影响行业进入更加理性高效的赛道,在这个赛道上结交聪明和努力的朋友,而这条良性赛道上我的朋友们一定会赢。


3. 自我暗示的论据和论证方式


本书是对脑力劳动者做管理方法解释,这就让明确的论点缺乏有效清晰的论据,而论证方式也有明显的引导甚至操纵的痕迹。


我真不是吐槽,我对老爷子的立场很理解,脑力劳动者的有效性就是难以量化的。


我们有封神著作《(引导你成为)卓有成效的管理者》,但是没人能写出《(如何证明你是)卓有成效的管理者》。


书中的样本数量确实太小了,而且对样本的范围定义并不清晰,客户范围时大时小。


全书中样本量最大的是“6.1表”中混合统计了51家企业,其他都是一两个元素的对比。


这51家企业在磁盘从业者和专业投资者的角度看,是同一类公司吗?


我看到一半突然搞不懂这些论据是在说to B还是to C磁盘生意。


书中大部分论点都是单一案例展开分析,这个论证分析的过程是极易被引导的。


绝大部分论据都是隔行如隔山的,读者会被引入一个预设的语境里读取这些陌生证据。


读者们大都是在自己说服自己,本心引导本心,作者只是辅助建立引导环境。


单一案例的个性行为实在难以推测,比如某些公司的应激迷走,被外行专家强行解读为高瞻远瞩。


我曾经很佩服几个学识渊博思维透彻的网络大V,他们之前讲别的行业,那叫珠圆玉润的逻辑自治,我鼓掌鼓的手都红了。但他们讲过一两次云计算以后,我发现他们连常识都错的离谱,果断取关。


我写云计算文章,写之前反复斟酌——就要写读者可接触可论证的领域,写之后直钩钓鱼——希望用诚意结交诤友。


二、类比书中的观点


老爷子书中很多观点和互联网时代的概念只是名词不同,所以我不做0到1科普,而是用类比来触发读者的有效联想,让读者说服自己。


1. 颠覆式创新的定义


颠覆式创新,是通过技术的进步劈开一个全新的市场,从全新的市场谋取更大的生存空间,顺路(非刻意但也不怜悯)收拾掉老市场里的老玩家。


我讲一个猛禽利爪的故事,让你们看看什么是颠覆式创新。


霸王龙剑齿虎都是靠大嘴撕咬利齿封喉来解决吃饭问题,这就带来一个管理学问题,它们很难吃掉比自己嘴大的食物。嘴越大越有力头就越大,头越大身体就越大,身体越重敏捷开销就越大,敏捷开销越大消耗的能量越多,最终越容易饿死。


猛禽放弃了张开90度都费劲的下颚,而是用飞行解放了双足,在双足上长出可展开180度的利爪。一只猛禽体重只有一两公斤,但它的食谱上常见比自己重几倍的的动物。猛禽的俯冲猎杀就是个颠覆式创新,这里有两个破坏性技术,蝙蝠有翅膀但缺乏利爪,猛兽要跑路总怕磨损利爪,而且猛禽的狩猎范围远超猛兽,猛禽很难被团灭饿死。


2. 破坏性技术的大道至简


原文很经典:


相比成熟技术,破坏性技术通常更简单、更便宜,也更可靠更便捷。


我们听着有道理,互联网和IT技术也确实是这样发展的,但是原因多少有点想不清楚。


我用苏式坦克的设计原则做个类比。


苏式坦克很简单甚至笨重,虽然稳定但不耐用,但苏军的钢铁洪流打败了德三还让整个西欧感到恐惧震动。


苏式坦克没有德系和美系坦克精妙,所以很少出故障,造价也低,可以快速低成本复制,驾驶员的学习成本都低。


苏式坦克并不介意成为易耗品,因为终极大战中,坦克兵的运气只够活几个月。


那个零件繁多、故障频繁、驾驶麻烦的虎式坦克是工艺上的精品,也是工程学上的笑料,更是苏式坦克的手下败将。


破坏性技术是个“发现性先占性工程技术”而非“发明型精进型科学技术”。新市场新需求是环境变化累积出来的,破坏性技术是为了进入新市场而非创造新市场。每当出现了新市场,谁能快速发现、谁先成群占领谁就胜率更大,玩家抢滩登陆时可以衣衫不整但一定要系好鞋带。


我在《如何做好To B产品经理》中明确提出:


To B 产品经理必须是个技术高手,这样才能发现新市场新需求;


To B 产品经理必须是个技术高手,这样才能合理取舍关键功能。


3. 价值网就是产品价值


老爷子说的价值网理论,原文不是一般的绕口:


价值网的概念(即一种大环境,企业正是在这个大环境下确定消费者的需求,并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争,并争取利润最大化)是这一综合理论的核心。


我认为“价值网”有个很熟悉、很虚无也很模糊的同意词——“产品价值”。


这种抽象概念,我很难找到强关联强共鸣性的例子,所有读者都是迷迷糊糊的。


我恰好在总结一款GPU产品的定义,我发现要讲清楚产品定义就要讲清楚产品价值。


我很快就会新发布这篇解释“如何定义一款产品”的文章,里面有大量重要章节就是解释产品对内、对外的价值,以及价值如何体现,希望这篇文章也能顺路解释清楚价值网。


4. 向高端市场撤退


原文很经典:


某某公司不是与破坏性技术正面交锋,而是向高端市场“撤退”。


我第一次读到这段话,感觉是“惊艳”“佩服”“认同”,这段话是我写本读后感的源动力。


社会共识是做好了低端产品就去努力做高端产品——注意这里是“高端产品”,但本书中多次举例的是“高端市场”。


一些逃兵把需求诡异导致高利润、总量鸡肋导致没人进的小市场称为“高端市场”,并自认为占据高端市场的就是“高端产品”。而新兴公司用大市场和低毛利锤炼出“真正的高端产品”,轻松淘汰掉蜷缩在小市场里的老公司。


无论是生物演化史还是人类历史,一个生物在一个竞争激烈的生态位竞争失败,被迫迁徙到一个逼仄的小市场,这类例子多到数不胜数。如果明确自己是“被迫逃亡”尚可卧薪尝胆卷土重来,如果自我洗脑说“只做高端市场”,别装了好吗?


这世界上只有高端产品,没有高端市场。感谢克里斯坦森老爷子,他帮我们扯下了那些逃跑者的遮羞布。


 5. 极限管理不适合创新


老爷子写了很多成熟企业的成功管理体制是不适合创新的案例,这是非常对的,但管理者也确实没错。


在古生物演化史上,有个词叫“演化的死胡同”。


有创新演化潜力的动物都是“散装耗子”这样的万能初号机,什么器官都有但什么器官也不强,一般都在中小生态位上苟活。


那些追求顶级掠食者和顶级食草动物位置的巨兽们,都会出现无用器官的退化和有用器官的特化强化,它们竞争者从来不是散装耗子初号机,而是类似体型的巨兽们。巨大的竞争压力让巨兽们没有任何富余资源去保留无效器官,还要不停强化那些决定性武器,这就是演化的死胡同。一旦环境有变,为当前环境准备的特化器官就是最大的拖累,让巨兽们活活饿死。


犬和熊的共同祖先叫“犬熊”,在轻松打跑猫科猛兽以后,它们早早就开启了同族相残模式;所有的犬熊都必须比其他犬熊长得更高大强壮,犬熊在KPI下逼死其他犬熊。结果一场很小规模的天灾,犬熊主干族裔全灭,留下的狼和熊和海豹只是分支旁系。


一个在激烈竞争的市场中活的很好的成熟企业,它为了适应特定环境做的KPI管理制度,就是要摈弃那些不够极致的无用冗余,他们也就走到了演化的死胡同。这没什么不合理的,环境能变化说明社会在进步,老板们可以多开几家公司。


有很多公司有充足的富余资源,甚至让多只团队赛马搞创新,这说明它们生活的环境太甜蜜,它们并没在是生死存亡的战场搏命厮杀,他们是保持了超大体型的演化初号机,而非进入演化死胡同的高效巨兽。


三、我不认可高毛利


我读完这本书有一个很深的感叹,这两年东风压倒西风,我才敢有自信的大声说出来。


英美文明追求的破坏性技术,带来高毛利创新,本质上是一种冒险发现行为,发现市场大于培育市场。


我们是农耕文明的后代,我们应该追求持续性创新,追求稳扎稳打的合理毛利,培育市场并不耽误发现市场。


书中多次提到毛利率的数字,比如14寸硬盘厂商要追求60%的毛利,我感觉到了愤怒和悲哀,所有企业搞创新都是为了躲开红海竞争,去追求更高的毛利率,这样合理吗?


 1. 高毛利小市场不安全


企业追求毛利是可以理解的,每个企业都想生存下去,企业和客户要共生共荣。


当一个市场太小的时候,必须高毛利才能保证企业生存,而一个大市场就可以降低毛利率要求,利润总量仍然巨大。


然后一个个新兴厂商带着真正的高端产品,随手就清理了撤退到高端小市场的老家伙们。


2. 高毛利抑制市场发展


高毛利是厂商和友商和客户之间的零和博弈,很可能让市场停滞和萎缩。


以电动平衡车为例,老外搞平衡车的成本一辆上万元,全球有几个人骑平衡车?现在网上的平衡车还没一顿饭值钱,全球的平衡车出货量有多大?


以国内云计算行业为例,看收入大家是哀鸿遍野,但要是把融资当做收入,每一家的毛利都高的离谱。这直接结果就是全行业畸形烧钱,产品不重要、销售不重要、技术不重要、运营也不重要,就这怂样怎么能冲出去和美国三大云正面硬刚?


3. 高毛利污染团队能力


高毛利又像包养金丝雀的金镣铐,让团队成员能力弱化思维迟钝,高毛利也在严重污染着团队的竞争力和执行力。


书中举了很多例子,因为新市场收入少毛利低,所以这些企业无法创新。落到管理层和员工身上,这就是贪逸恶劳不敢打硬仗,如果创新失败企业就会坐吃山空慢慢死去。


在高毛利场景下,管理者的战略失误很容易被掩饰,执行者的效率低下也很容易被掩饰;最差的产品可以搞降价促销,企业也可以靠猛增的人力和服务成本来掩盖最差的执行效率。


4. 低毛利也可以高净利


高毛利不等于高净利,在低毛利的前提下做出高净利,这才是对得起生产力的经营方式。


我和好几个云计算同行都聊过,他们的毛利率都超过30%,但净利润都低成负值。如果投资者只为烧钱,换一个更帅的从业者,会不会烧的更有效率?


我也遇到了行业内的知音知己,我们都希望在净利率不变的前提下,通过优化自身资源成本和冗员开销,让毛利率降到更低,让客户得到实惠。这些优化资源的动作是执行层的核心竞争力,这些裁撤冗员的决议是管理层的能力。


四、文末阅读的建议


1. 读本书的心态要好


老爷子是是衣食无忧的学术精英,读他的东西总比读那些投其所好的废鸡汤要好。


他的想法就是老派精英管理者的想法,我们要尊重理解这些老派精英,才能更好的和他们打交道。


2. 读本书你能学到什么


老爷子的思辨方式并不是诡辩,而是优雅的礼仪,我希望大家都欣赏和学会这种礼仪。


管理学的论据就是这么模糊,管理者就要在模糊的论据中做出正确的判断。


3. 年轻人不适合读这本书


从能力上来说,这本书对阅读者的要求较高,你要有自信带来的平和,也要有阅历带来的思考。


从目的上来说,这本书是讲述成熟的企业难做创新的,令尊大人有一家成熟的企业需要你来主持创新吗?


从收益上来说,你揣摩管理者的心思不如继续深挖技术,你干活踏实要钱少,老板们都很喜欢你。


从趣味性来说,你们可以多读读古生物演化史的趣味视频,比如“鬼谷说”“龙女之声”等等都很棒,你要是够聪明,这些道理是可以触类旁通的。


4. 关于高毛利和文明的思考


我在多篇文章中都提到了“共生共荣”,高毛利确实在损害共生。要做长久博弈的聪明人,就要遏制住自己赖在高毛利婴儿床上的冲动。


生于忧患死于安乐,范文正公早就说过这句话啊。


本文来自微信公众号:云算计(ID:gh_0068c4e23a81),作者:曹亚孟

本内容为作者独立观点,不代表虎嗅立场。未经允许不得转载,授权事宜请联系hezuo@huxiu.com
如对本稿件有异议或投诉,请联系tougao@huxiu.com
正在改变与想要改变世界的人,都在 虎嗅APP
赞赏
关闭赞赏 开启赞赏

支持一下 ??修改

确定